<세스 고딘의 전략 수업 - 세스 고딘>

 

<세스 고딘의 전략 수업: 내용>

7. 정교한 전략은 그때그때 다르다

1. 3가지 사실에 집중하라.

- 전략은 당신이 성장함에 따라 개선된다. 순간적인 전력 질주는 누구나 할 수 있다. 하지만 정교한 전략의 핵심은 장기 지속성이다.

- 시스템적 우위가 영웅적 노력을 이긴다. 영웅적인 노력은 짜릿하지만, 장기적이면서 정교한 전략은 보통 기적적이지 않게, 일상적으로 작동한다.

- 정교한 전략은 설명하기는 쉽지만 지키기는 어렵다. 시간이 지날수록 해당 전략에서 벗어나야 한다는 압박감이 커지고, 결국 평범함으로 이어지는 작은 타협을 수없이 하게 된다.

 

*자동차 속도계의 숫자가 높다고 항상 목적지까지 빨리 가고 있음을 뜻하지는 않는다. 정말 빠르게, 빙빙 돌고 있을 수도 있잖은가. 당신은 더 잘할 수 있다. 당신이 어떤 전략을 가지 져야 하는지 말해줄 수는 없지만, 당신에게 전략이 필요하다는 것은 알고 있다.

 

30. 시간의 흐름

1. 전략은 내일을 개선하기 위해 오늘 무엇을 할 것인지 선택하는 힘든 작업이다.

 

31. 방법은 있다

1. 다음의 17가지 질문은 우리가 해야 할 작업을 알려준다. 이 질문들은 내일을 바로 지금 이곳으로 앞당겨 전략을 구체화하도록 돕는다.

- 우리는 누구를 위해 일하는가?

- 우리가 이루고자 하는 변화는 무엇인가?

- 우리의 자원은 무엇인가?

- 우리가 종사하는 분야와 장르는 구체적으로 무엇인가?

- 이전에 이와 비슷한 일을 한 사람은 누구인가?

- 어떤 시스템들이 작용하고 있는가?

- 우리가 누군가의 지위를 바꾸고 있는가?

- 자발적으로 이 장르에 참여하는 사람이 있다면 그 이유는 무엇인가?

- 그들은 동료들에게 뭐라고 말하는가?

- 이 일을 지원함으로써 지위나 소속감, 권력을 얻는 사람은 누구인가?

- 초기의 지원이 나중에 더 많은 지원으로 이어질 것인가?

- 네트워크 효과는 어디서 발생하는가?

- 이 일을 성공시키려면 무엇을 배워야 하는가?

- 누구와 함께 일해야 하는가?

- 어느 시점에 고비가 찾아오고 언제 그만둬야 하는가?

- 잘 안 풀리는 경우 어떻게 해야 하는가?

- 만족스러운 목표점이 어디인가?

 

* 강의 흐름을 바꾸고 싶다면 댐을 건설할 수 있지만 비용이 많이 들 뿐 아니라 실패할 수도 있다. 대안은 강의 흐름을 활용할 수 있는 작은 수로를 파는 것이다. 흐르기 쉽게 만들면 강물은 그에 순응할 것이다. 작은 수로는 조만간 급류로 바뀌고, 급류는 다시 강 자체가 된다.

 

45. 식물은 사람을 행복하게 한다

1. 리더를 모방하는 것은 쉽다. 하지만 이미 업계에 깊이 뿌리내린 리더가 새로운 씨앗을 계속 뿌린다면 따라잡기가 쉽지 않다.

 

52. 소문내기(일명 '이기적인 외침')

1. '10명 확보의 법칙' 이것은 새로운 마케팅의 비결이다. 10명을 찾아라. 나를 신뢰하고, 나를 존중하며, 나를 필요로 하고, 내 말에 귀를 기울이는 10명이면 된다. 그 10명은 당신이 팔고자 하는 제품이나 서비스를 필요로 하거나 원하는 사람이다. 만약 그들이 그것을 좋아한다면, 성공은 따놓은 당상이다. 당신의 제품이나 서비스에 만족하는 경우, 그 들은 각각 다른 10명을 더 찾아줄 것이다. 과정은 그렇게 반복된다.

2. 효과적인 마케팅은 과대광고나 야단법석, 심지어 소문내기 등과 관련이 없다. 그 대신 우리와 상호작용하려는 사람들의 참여를 유도하는 데 중점을 둔다. 우리의 임무는 사람들이 원하는 목적지에 도달하도록 도와줌으로써 지속 가능한 경로를 찾는 것이다.

 

* 전문가들은 우리가 열정을 느끼는 일을 하면 모든 게 순조롭게 돌아갈 것이라고 말한다. 하지만 이는 취약한 전략이다. 취미를 즐기며 돈을 버는 사람도 있지만, 그다지 많지는 않다. 대안은 자신이 하는 일에 열정을 품기로 결심하는 것이다.

 

62. 청사진은 일종의 성명서다

1. 집의 설계도는 집을 짓는 데 무엇이 필요한지, 거기서 거주하는 생활은 어떤 모습일지에 대한 상상까지 담는다. 아직 다가오지 않은 미래를 살아볼 기회를 제공하는 셈이다.

2. 전략은 '4차원'으로 존재한다. 단순히 우리가 바라는 미래를 그려놓은 게 아니다. 여기에는 이행과 반응, 요청과 반복, 시도와 개선 등 시간과 상호작용에 대한 고려가 포함된다.

3. 우리가 계획하든 하지 않든 내일은 곧 다가온다. 전략 없이 내일을 맞이하는 것은 설계도 없이 건물을 짓는 것과 같다. 잘 될 수도 있지만, 성공 가능성은 낮다.

 

67. 간신히 작동하지만...

1. 확산력을 찾고 있는 사람들은 번아웃을 거의 느끼지 않는다. 번아웃은 우리의 목표가 전략과 일치하지 않을 때 찾아온다. 오지 않는 것을 바라면서 세상이 그것을 우리에게 가져다 주기를 기다릴 때 무력감을 느끼는 것이다.

2. 우리가 바라는 오늘과 내일, 이 두순간에 동시에 존재하려고 애쓰는 것은 사람을 지치게 만든다. 효과적인 전략은 이 두 순간을 연결하도록 돕는다

 

68. 유치할 수 있는 최소한의 잠재고객

1. 그들이 무엇을 하는지 관찰하고 미래의 사용자가 무엇을 원하는지 귀를 기울여라. 그리고 취합한 사항을 제품에 반영하라. 이 과정을 반복하라.

2. 최소한의 고객에서부터 시작하라. 이는 분명한 장점이 따르는 전략적 선택인 동시에 시험의 무대가 된다. 소규모 그룹에서 실패했는데 그룹에서 성공하길 기대할 수는 없는 노릇이다.

 

77. 12가지 슬로건

1. 전략에 대해 이야기할 때 우리는 무엇을 말할까? 다음 기본요소를 고려해 보자.

* 아직 도달하지 못한 미래를 그려보아라.

* 설득할 사람을 직접 선택하라.

* 이길 수 없는 게임은 하지 말라.

* 프로젝트를 관리하라.

* 직접 결정하라.

* 변화를 일으켜라.

* 자산을 구축하라.

* 네트워크를 만들어라.

* 확산력이 진보로 이끈다.

* 매몰 비용을 무시하라.

* 조직은 변화한다.

* 당신은 교통 체증에 갇힌 것이 아니라 교통 체증의 일부다.

 

78. 보이지 않는 시스템과 의도치 않은 결과/

1. 청사진은 3가지 질문으로 시작된다.

* 누구를 위한 시스템인가?

* 무엇을 위한 시스템인가?

* 어떤 시스템인가?

2. 노력은 작업의 일부지만, 노력 자체가 전략이 되지는 않는다.

 

* 인간의 모든 상호작용은 시스템 내에서 이루어진다. 그래서 우리는 시스템 안에서 일할 수도, 시스템을 바꾸기 위해 노력할 수도 있다. 업무는 우리의 하루를 채우지만, 전략은 우리의 노력이 헛된 것인지 아닌지를 결정한다. 노력은 작업의 일부지만, 노력 자체가 전략이 되지는 않는다.

 

84. 청사진은 있는가?

1. 마틴 루터 킹 주니어 목사의 연설 중에서

- 건물을 지을 때 건축가는 일반적으로 청사진을 준비합니다. 건축 과정 전체의 지침으로 삼기 위한 청사진 말입니다. 따라서 훌륭하고 견실한 청사진이 없으면 건물은 제대로 세워지지 않습니다. 

- 지금 여러분은 각자 자신의 인생이라는 구조물을 세워가는 과정에 있습니다. 중요한 질문은 여러분이 적절하고 견실하며 건전한 청사진을 가지고 있느냐, 하는 것입니다.

- 나는 오늘 여러분이 인생의 청사진을 준비하면서 고려해야 할 몇 가지 사항을 제안하고자 합니다. 인생 청사진에 담아야 할 첫 번째로 중요한 것은 자신의 존엄성, 자신의 가치, 자신의 존재에 대한 깊은 신념입니다. 그 누구도 여러분이 하찮은 존재라고 느끼게 만들도록 허용해서는 안 됩니다. 항상 스스로 중요한 존재라고 느껴야 합니다. 항상 자신이 가치 있다고 느끼고, 자신의 삶에 궁극적인 의미가 있다고 느껴야 합니다.-두 번째로 여러분 인생의 청사진에서는 자신이 선택하는 분야에서 탁월한 수준을 달성하겠다는 결의를 기본 원칙으로 삼아야 합니다. 앞으로 시간이 흐르면서 여러분은 인생에서 무엇을 할 것인지, 즉 인생의 업을 무엇으로 삼을지 결정하게 될 것입니다. 그 일을 찾고 나면 그 일을 훌륭히 해내겠다는 목표를 가지고 임해야 합니다.-젊은 친구 여러분, 여러분 앞에 기회의 문이 열리고 있습니다. 여러분의 어머니와 아버지에게는 열리지 않았던 그 문이 여러분에게는 열릴 겁니다. 지금 여러분이 직면한 가장 큰 도전은 그 문이 열릴 때 들어갈 수 있도록 준비하는 것입니다.

93. 넷플릭스는 언제 넷플릭스가 되었나?

1. 블록버스터를 물리치고 시장을 장악한 후, 넷플릭스의 회장 리드 헤이스팅스와 CEO 테드 서랜도스는 회사의 미래를 스트리밍 영화와 오리지널 프로그램에 건다는 전략적 결정을 내렸다. 그리고 이 결정을 아주 간단한 방식으로 전달했다. DVD 팀의 리더들을 더는 회의에 초대하지 않았다. DVD 대여가 매출 대부분을 차지했지만, 그만큼 강력한 발언권을 가진 자들이 계속 회의에 참석하는 경우 결국 해당 사업 부문을 지키자는 주장과 타협해야 한다는 걸 알았기 때문이다.

2. 종종 우리는 다음 단계로 나아가기 위해 이전에 쌓아온 성취를 스스로 무너트려야 한다.

 

99. 시간은 공짜가 아니다

1. 전략은 시간에 대가가 따른다는 전제하에 선택을 요구한다. 인식하든 인식하지 못하든 시간을 소비하고 있다. 전략이 없다면 우리는 시간을 낭비하는 셈이다. 오늘의 시간이 내일의 삶을 변화시키기 위한 투자라는 사실을 인식하면, 간과하고 있던 기준이 명확히 보일 것이다. 더 나은 내일을 만들기 위해 오늘 우리가 취하는 선택이 바로 전략이다.

 

*우리는 너무나 자주, 희박한 확률로 당첨될 복권을 사듯 일한다. 이러한 접근방식이 일관되고 지속적인 전략적 업무보다 장기적으로, 꾸준히 나은 성과를 낼 리 만무하다. 전략은 우리가 나아갈 방향에 대한 청사진이다. 단순한 목표 그 이상이다.

 

111. 고객을 선택하고 미래를 선택하라

1. 고객이 행동하도록 훈련시킬 수 있는 몇 가지 사항은 다음과 같다.

- 예의 바르게 행동하기(아니면 무례하게 행동하기)

- 인내심 갖기(아니면 이기적으로 굴기)

- 만족감을 다른 사람과 공유하기(아니면 혼자만 향유하기)

- 개인적 서비스 요구하기

- 다음 버전을 조바심 내며 기다리기

- 후하게 나오기(아니면 구두쇠처럼 굴기)

- 받는 대로 감사하기(아니면 세심한 배려를 기대하기)

- 사치를 추구하기(아니면 공짜를 요구하기)

- 충성도 유지하기(아니면 몇 푼 아끼려고 소비 브랜드를 바꾸기)

- 브랜드의 판단을 신뢰하기(아니면 회의적인 태도 갖기)

 

*우리는 모든 사람에게 영향을 미칠 수 없다. 누구도 그럴 순 없다. 우리의 전략이 누군가를 뒤처지게 하거나 무시하거나, 심지어 비난받게 할 수도 있다는 뜻이 내포되어 있다. 만장일치의 기립 박수가 필요하다는 것은 함정이다.

 

121. 시스템을 위해 일하기

1. 시스템은 우리가 목표를 이루도록 돕기 때문에 생겨나는 경우가 많다. 하지만 시간이 지나면서 강력해진 시스템은 실제로 우리의 목표를 바꾸고, 우리가 우리의 니즈가 아닌 시스템의 니즈를 충족시키는 쪽으로 욺직이게 만든다.

2. 시스템은 문화를 만들고, 문화는 영향력이 없던 곳에 영향력을 창출하며, 동시에 시스템이 은밀히 지속되기 위해 이용하는 수단이 된다.

 

132. 얼리 어답터 이해하기

1. 영업계의 비즈니스 리더 앤서니 이안나리노는 영업팀의 임무가 사람들이 구매하도록 설득하는 것이 아니라 새로운 것을 시도하고 싶은 사람들을 찾아 거기에 집중하고, 관심을 기울이지 않는 사람들이 정중하고 신속하게 제 갈 길을 가게 하는 것이라고 말한다.

 

* 신문 한 부는 어제 무슨 일이 있었는지 알려준다. 하지만 신문 3,000부를 읽으면 10년 동안 무슨 일이 일어났는지 이해할 수 있다. 시간은 존재하지만 간과되는 경우가 많다. 하지만 전략을 세우려면 오늘에서 내일로 그리고 그 이후의 내일로, 시간여행을 해야 한다.

 

148. 단기 게임과 장기 게임

1. 행동 과학과 리더십, 조직 관리 분야에서 활동하는 작가이자 컨설턴트인 루카 델라나는 모든 단기 게임에서 이기는 것이 장기적인 성공을 위한 최선의 전략이 아니라고 말한다. 그는 일련의 게임을 효과적으로 수행하기 위한 몇 가지 방법을 제안한다. 여기 3가지를 소개한다.

- 단기 게임을 활용해 신뢰나 습관과 같은 장기적인 소프트 자산을 구축하라.

- 오늘이 다시 주어진 과거, 기회라고 생각하며 플레이를 성실하게 반복하라.

- 의도적으로 리스크를 감수하되, 핵심 자산을 잃을 가능성에는 노출되지 않게 하라.

2. 단기 게임에서 패배하더라도 다시 게임에 초대받을 수 있는 방식으로 패배하는 것이 중요하다.

 

152. 베풀기 vs. 보답하기

1. 보답한다는 것은 호의를 주고받는다는 의미다. 호혜성은 인간의 자연스러운 본능이며, 문화에 의해 증폭된다. 누군가 나에게 좋은 일을 해주면 나도 그에 대한 보답으로 좋은 일을 해주고 싶어진다.

2. 베푼다는 것은 아무런 조건 없이 누군가에게 무언가를 제공하는 것을 의미한다.

 

* 파리 유명 푸알란 베이커리의 가업을 잇는 3대 손녀 제빵사 아폴로니아 푸알란은 빵을 더 싸고 쉽게 구할 수 있도록 노력하고, 유통기한을 늘리기 위해 타협하지 않는다. 그럼에도 어떤 사람들은 단지 그녀의 빵 한  덩어리를 사기 위해 비행기를 타고 파리로 날아간다.

대중은 선택의 대상이다. 당신은 그들에게 헌신할 수도, 그들을 의도적으로 무시할 수도 있다.

 

159. 마지막 도넛 부여잡기

1. 경쟁이 치열할수록 전략의 중요성이 커진다.

 

176. 우리의 선택은 이미 결정되어 있다

1. 내 치과의사는 진료 방식을 바꿀 수 없다. 바꾸고 싶다고 해도, 그가 속한 시스템이 쉽사리 허용하지 않는다.

2. 우리는 전문 시스템에 너무 익숙해진 나머지 우리의 선택 대부분이 이미 결정되어 있다는 사실조차 알아차리지 못한다.

 

* 배에 구멍이 나면 온종일 양동이로 물을 퍼내며 시간을 보낼 수도 있다. 하지만 잠시 보트를 부두로 끌어올려 구멍을 막는 것은 어떨까?

시스템 '안에서' 일할 때 우리가 할 수 있는 일은 오직 물을 퍼내는 것뿐이다. 시스템 '위에서' 일할 때 우리는 상황을 개선할 기회를 얻는다.

 

185. 모두는 항상 옳다

1. 우리는 공감을 불러일으키는 스토리를 제시하고, 사람들이 다른 선택을 할 여건을 조성할 수 있다. 누군가에게 당신이 틀렸음을 납득시키는 일은 결코 쉽지 않다.

 

199. 변화의 동인 찾아내기

1. 변화의 동인은 종종 다음과 같은 형태를 취한다.

- 커뮤니케이션

- 경쟁

- 공동체 행동 또는 규제

- 생산 수단 또는 자본 활용

- 제약의 완화 또는 신설

- 문화적 변화

2. 우리의 일상을 바꾼 몇 가지 변화의 동인을 살펴보자.

- 자동차는 드라이브 스루를 운영하는 패스트푸드 산업의 성장에 날개를 달아주었다.

- 온라인 벼룩시장 크레이그리스트는 많은 신문의 비즈니스 모델을 파괴했다. 이 비즈니스는 여느 길거리에 횡횡하던 매춘 산업까지도 인터넷 속으로 자취를 감추게 만들었다.

- MTV는 지역 라디오 방송국의 영향력을 감소시킴으로써 뮤직비디오로 비주얼을 강조하는 랩 음악의 부상을 도왔다.

- 주택 개량 TV 프로그램은 특색 없이 비슷한 모양으로 지어진 대량 생산 주택인 맥맨션의 인기를 이끌었다.

- 피임약은 여성 노동시장을 변화시키고, 가사노동 환경을 바꾸며, 간편 식품의 성장을 이끌었다.

- 800 무료 전화와 신용카드는 고객을 상대하는 모든 조직을 변화시켰다.

- 스마트폰은 여행객과 운전자에 대한 정보를 제공하여 우버가 택시 산업을 변화시킬 수 있게 했다.

- 미국 회사들에서 20세기 후반에, 주말을 앞두고 편안한 복장으로 일하자는 취지로 시작된 캐주얼 프라이데이는 우리가 일상적으로 입는 옷의 제작과 판매에 연쇄적인 변화를 일으켰다.

- 엘리베이터는 부동산 개발업자들이 고층 빌딩을 짓고 도심의 개념을 새로이 정의하게 했다. 반면에 오늘날 재택근무 또한 이와 같은 작용을 하고 있다.

- 정크본드와 헤지펀드 등의 금융 상품은 대형 매장과 슈퍼 마켓 체인 등 레버리지 의존도가 높은 사업체의 흥망성쇠를 이끌었다.

- AI는 농업을 변혁하고 있다.

- 탄소배출권 가격의 재조정은 거의 모든 분야를 변화시킬 것이다.

 

* 할리우드는 무성 영화에서 유성 영화로, TV용 영화로, 거기서 다시 여름철 블록버스터로 주력 상품의 중점을 옮기며 변화에 적응해 왔다. 극장 체인의 탄생과 쇠퇴는 물론이고 비디오와 DVD 대여를 주도했으며, 지금은 스트리밍 서비스와 호흡을 맞추고 있다. 회복탄력적인 시스템은 살아남는다.

 

211. 레버리지, 그리고 전략의 과잉 확장

1. 비즈니스에서 레버리지는 다음과 같은 의미다. 어떤 일이 잘 되고 있을 때, 그 일을 더 요란하게, 더 빠르게, 더 큰 규모로 진행하기 위해 빌리는 자본.

2. 경쟁자들이 앞서가려고 전력 질주하는 상황에서 적절히 선을 지키며 합리적인 확장 방식을 유지한다는 것은 어려운 일이다. 어떤 전략이든 충분히 규모가 커지면 지속할 수 없으며, 일련의 새로운 조건과 플레이어, 규칙으로 대체되기 마련이다. 다시 말하자면, 모든 성공적인 조직은 너무 늦지 않게 다른 무언가로 변신하지 않으면 결국 실패할 수밖에 없다.

 

* 시스템이 만들어질 때, 그 의도는 대개 좋은 것이다. 포장 식품을 개발한 사람은 비만과 당뇨병, 심장마비를 증가시키려는 의도는 없었다. 하지만 보다시피 종종 부작용이 발생한다.

부작용도 단지 하나의 효과일 뿐이다. 부작용을 받아들일 수 없다면 시스템도 받아들일 수 없는 것이다. 전략은 부작용을 무시할 수 없다.

 

229. 보이지 않는 손 찾기

1. 프로젝트를 세상에 내놓을 때는 그것을 진전시키거나 방해하는 시스템을 이해해야 한다.

다음은 조사할 가치가 있는 사항이다.

- 시스템의 변화로 인해 누가 지위를 얻거나 잃게 되는가?

- 이 시스템에는 구성원들이 원활하게 소통하고 연결될 요소가 내재되어 있는가?

- 대체에 반하는 힘은 무엇인가?

- 일을 저지하거나 진전시킬 권한과 인센티브를 가진 노드가 있는가? 그리고 그 반대 방향으로 권한을 행사할 다른 노드가 있는가?

- 현재가 아닌 과거에 근거한, 미신처럼 보이는 행동방식이 있는가?

- 신호를 증폭하거나 감소시키는 피드백 루프는 어디에 있는가?

 

* 미래는 앞으로 우리가 겪을 상황에 대한 보고서다. 우리 중 누구도 아직 미래를 보지 못했지만, 그에 대해 나름의 주장을 펼치는 것은 가능하다. 물론 아무리 공들여 그렸다고 해도 내일은 그 그림을 버려야 할지도 모른다. 그럼에도 미래를 그리면서 프로젝트의 맥락과 구조를 파악할 수 있다는 점에서 의미가 있다.

 

240. 치어리더와 코치

1. 전략을 수립할 때 도움이 되는 2가지 유형의 지지자가 있다.

첫 번째는 우리의 여정에 '열정과 낙관을 불어넣는 사람들'이다. 이들에게는 피드백이나 유용한 비평을 기대하지 않는다. 그들이 여기에 있는 이유는 격려를 제공하기 위해서다. 치어리더의 역할을 응원하는 것이다.

두 번째 그룹은 '전략을 이해하는 사람들'이다. 이들은 해당 분야의 지식을 보유하고 어려운 질문을 던질 줄 알며, 기꺼이 (사람이 아니라) 작업에 대해 비판할 줄도 안다.

 

251. 마지막 순간

1. 우리는 매일 여러 종류의 순간을 경험한다.

- 마지막 순간

- 다음 순간

- 최적의 순간

마지막 순간은 현대인의 삶에서 필수처럼 느껴진다. 우리는 수많은 우선순위가 경쟁하는 환경 속에서, 눈앞의 위기에 대처하기 위해 당장 급하지 않은 일은 잠시 미뤄둔다. 결국 우리는 모든 일을 마지막 순간에 처리하며, 위기 속에서 하루를 보낸다. 하지만 그럼에도, 시간은 흘러간다. 우리는 또 다른 마지막 순간을 맞이할 것이다. 

2. 우리는 시간을 인식하고 관리하는 법을 배워야 한다.

 

258. 리스크를 피할 수는 없다

1. 바람직한 접근방식은 작업에서 리스크를 완전히 없애려 애쓰는 것이 아니다. 리스크를 파악하고, 게임을 이해하며, 리스크에 대한 예상과 대응을 프로젝트에 반영하는 것이다. 리스크는 변화를 만들기 위해 우리가 지불하는 대가다.

 

260. 당신은 무엇을 만드는가?

- 생계

- 근무 시간표

- 디지털 아카이브

- 위젯

- 프로젝트

- 커뮤니티

- 차이

- 변화

- 소란

- 선택

- 헌신

- 결정

시간, 돈, 노력을 당신이 진짜 만들고자 하는 것에 쏟아붓고 있는가?

 

* 오늘날 우리는 AI를 훈련해 우리에게 어려운 질문을 던지고 나아갈 길을 찾도록 돕게 만들 수 있다. 다음 단계를 탐색하는 과정에서 누가 우리에게 질문하는지는 중요하지 않다. 질문자가 꼭 사람일 필요는 없다는 뜻이다. 중요한 것은 다음과 같은 질문 자체이기 때문이다.

그래서 다음엔 뭘 할 건데?

 

261. 문제는 기회다

1. 러셀 애코프는 시스템에 관한 저서에서 문제는 5가지 요소를 포함한다고 주장한다.

- 의사결정권자

- 의사결정권자가 통제할 수 있는 상황의 요소

- 의사결정권자가 통제할 수 없는 요소

- 제약

- 가능한 결과의 범위

이 5가지가 모두 존재할 때 우리는 결정을 내리고 작업을 시작할 수 있다. 이 요소들이 존재하지 않으면 애초에 문제라 할 만한 것도, 결정할 사항도 없는 것이다. 그저 상황이 있을 뿐이다. 앞으로 다가올 문제를 축하하라. 문제는 더 나은 결과를 위한 조건을 만들 기회다.

 

276. 자산은 도구다

1. 당신은 무엇을 소유하고 있는가?

- 부동산

- 고객 또는 잠재고객에게 연락할 권한

- 데이터

- 신뢰를 안겨주는 평판

- 현금

- 좋은 조건의 임대 계약

- 지위(현상 유지의 일부로서)

- 숙련되고 헌신적인 인력

- 자본

- 지적 재산권 및 영업 비밀

- 소매점 또는 웹 트래픽

- 어렵게 습득한 기술

- 조직 문화

- 라이선스 및 인증

- 파트너십 및 제휴

- 고객에 대한 통찰

2. 우리는 매일 일에 시간을 소비하고 노력을 기울인다. 당신은 일과를 통해 가치 있는 도구를 얻는가, 아니면 단순히 다른 사람이 지시한 일을 수행하는 데 그치는가?

 

* 전략에는 결정이 필요하고, 결정은 미래에 관한 것이다. 복잡한 시스템에서 미래를 예측하는 것은 신뢰하기 어려운 모험과 같다. 예측 불가능했던 결과가 발생하는 것은 일반적인 일이다. 이를 '운'이라고 부른다. 회복탄력적인 전략은 운을 받아들이고 고려한다. 그렇게 해야 행운의 혜택을 받고 불은은 극복할 수 있는 회복탄력성을 갖출 수 있다.

 

285. 우리가 취해야 할 행동

1. 시스템을 변화시키는 것은 공동체 행동이다. 지속적이고 일관되며, 집중적인 공동체 행동 말이다. 사람들에게 알리고, 사람들을 조직하라. 그리고 다음 날에도 그 일을 반복하라.

 

* 새로운 결정을 내릴 때는 어제의 성취는 무시해야 한다. 기술, 장비, 특권 등은 모두 어제의 내가 나에게 준 선물이다. 모든 선물이 그렇듯이, 당신은 그것을 취할 수도, 버릴 수도 있다. 반드시 받아들여야 할 필요도, 계속 보유해야 할 의무도 없다.

"매몰 비용을 무시하라." 어제 들인 돈과 노력은 내일의 결정과 아무런 관련이 없어야 한다.

 

<세스 고딘의 전략 수업: 느낀 점>

'10명 확보의 법칙' 이것은 새로운 마케팅의 비결이다. 10명을 찾아라. 나를 신뢰하고, 나를 존중하며, 나를 필요로 하고, 내 말에 귀를 기울이는 10명이면 된다.

- '10명 확보의 법칙'. 나에게는 가족과 친구를 제외한 10명. 나를 신뢰하고, 존중하고, 필요로 하고, 내 말에 귀를 기울이는 사람(고객)이 있을까? 내 개인적 판단으로 내가 도움을 요청했을 때 이야기를 듣고, 내 말에 귀를 기울여 도움을 준 고객이 10명 이상은 된 것 같다. 그들에게 앞으로도 신뢰를 줄 수 있는 파트너가 될 수 있도록 나 자신을 발전시켜야겠다.

 

보답한다는 것은 호의를 주고받는다는 의미다. 베푼다는 것은 아무런 조건 없이 누군가에게 무언가를 제공하는 것을 의미한다.

- 고객들에게 보답하는 경우가 많았지만 개인적으로 베푸는 경우도 많았다. 어릴 때는 누군가로부터 받는 게 좋았지만 어느 순간 베푸는 삶이 더 좋아졌던 것 같다.

베푼다는 것에 대한 감정을 느끼게 해 준 사람은 가족을 제외하고 와이프가 처음이었다. 지금은 가족이지만.. 연애시절 와이프는 나에게 무한한 사랑을 베풀어 지금의 나를 만들어 준 장본인이다. 나에게 많은 것을 경험하게 해 주고 베풀어 주었다. 이제 내가 와이프에게 베풀어야 할 차례다.

와이프뿐만 아니라 많은 사람들에게 베푸는 삶을 살 수 있는 사람이 되고 싶다.

 

우리는 시간을 인식하고 관리하는 법을 배워야 한다.

- 요즘 들어 24시간이 부족하다는 생각이 든다. 업무량이 많아지면서 개인적으로 하고 싶은 공부, 운동할 시간이 부족해진 것 같다. 그렇다고 잠을 줄 일 수는 없다. 하루 중 공부와 운동 시간을 확보할 시간 관리 전략을 세워야겠다.

 

 

이 책에서 1권 1 진리를 적용하고 싶은 내용은 "당신은 일과를 통해 가치 있는 도구를 얻는가, 아니면 단순히 다른 사람이 지시한 일을 수행하는 데 그치는가?"이다. 하루 업무 일과가 나의 가치 있는 도구를 얻는 것인지, 그저 회사의 목표를 위해 일을 수행하고 있는지 생각해 볼 필요가 있다. 나는 요즘 어디에 초점을 두고 하루 일과를 보내고 있는 것인가? 요즘은 회사 전체 목표 달성보다는 나의 단기적 목표 2개를 달성하기 위해 집중하고 있다. 이 2 가지 목표 달성을 통해 나의 가치 있는 도구를 얻고, 이것들이 바탕이 되어 회사 목표 달성에 밑거름이 되지 않을까 싶다.